Mikkel Svold (00:10):

Jeg tænker, at det vel kræver virkelig dybdegående viden om området for at designe og udvikle kloge hygiejniske løsninger, men hvordan deler og udnytter vi denne viden for at fremme og forbedre hygiejnisk design i hele branchen? I episoden i dag taler vi om nogle af vanskelighederne ved vidensudveksling og informationsdeling, og vi taler også om, hvordan virksomheder inden for hygiejnisk produktion, dvs. maskinbyggere og så videre, kan øge deres konkurrencefordele gennem vidensdeling, samarbejde og innovation. Jeg hedder Mikkel Svold, og med mig i dag har jeg Theis Philip Jensen, som er direktør hos det, der hedder DriveTech. Hjertelig velkommen Theis.

Theis Philip Jensen (00:56):

Tak, Mikkel. Det er en fornøjelse at være her.

Mikkel Svold (00:58):

Og bare for at hjælpe lytterne, og nok også mig, så fortæl lige ultra-kort, hvad DriveTech er. Hvad betyder DriveTech?

Theis Philip Jensen (01:06):

Jo, DriveTech er vores forretningsenhed inden for drevteknologi. Og det, vi tilbyder i øjeblikket, og hvor vi er innovative, er inden for synkrone tromlemotorer.

Mikkel Svold (01:19):

Okay. Og hvor bruger man egentlig det? For det ved jeg ikke.

Theis Philip Jensen (01:22):

Ved du ikke det?

Mikkel Svold (01:23):

No.

Theis Philip Jensen (01:23):

Virkelig? Det burde være almen viden.

Mikkel Svold (01:25):

Det burde være almen viden.

Theis Philip Jensen (01:27):

Ja. Nej, den måde, du bruger en synkron tromlemotor eller bare en tromlemotor på, er inden for drevteknologi – deraf navnet. Så det kunne være et transportbånd, der bevæger sig fra A til B. Det er sådan, man forklarer det på den mest enkle måde.

Mikkel Svold (01:42):

Det ville give rigtig god mening.

Theis Philip Jensen (01:43):

Ja.

Mikkel Svold (01:43):

Nu vender vi tilbage til dagens emne, som dybest set er vidensdeling. I den første episode har vi allerede været inde på vidensdeling for at fremme innovation. Niels nævnte det i den allerførste episode. Men fra dit perspektiv, hvad betyder vidensdeling så overhovedet, når vi taler om hygiejnisk produktion, når vi taler om innovation inden for området?

Theis Philip Jensen (02:09):

Ja, det er et vigtigt spørgsmål. Jeg synes, det er vigtigt at understrege, at det er noget, der virkelig er en kritisk del og altid har været en kritisk del af NGI's DNA og en væsentlig del af NGI's succes. En ting, jeg gerne vil fremhæve til at begynde med, er forskellen mellem viden og information. I en vidensdelingsproces er det selvfølgelig vigtigt, at interessenterne som en del af processen har en fælles forståelse af, at det er viden, der deles, og ikke information.

(02:44):

Så der er helt sikkert behov for at etablere en fælles forståelse af, hvad formålet er. Det er vidensdeling. Og når det gælder vidensdeling, er det virkelig, virkelig vigtigt, at du frem for alt forstår formålet med den viden, du har, og hvorfor den skal deles. Du forstår processen for, hvordan den viden blev udviklet, og hvem der var med til at skabe den viden. Og når du har etableret disse fundamenter, har du et godt miljø til at dele viden. Så det er vigtigt, at du har nogle af disse kritiske faktorer etableret i en proces for at få en effektiv vidensdeling.

Mikkel Svold (03:26):

Nu er viden et lidt luftigt begreb, som egentlig er ..., ja, hvad er viden overhovedet? Har du et konkret eksempel på, hvad det er for en viden, vi taler om her?

Theis Philip Jensen (03:39):

Ja, viden kan, som du siger, være mange forskellige ting. Jeg tror, at når vi ser på viden, så ser vi på viden, der genereres ud fra de erfaringer, vi har inden for NGI og på tværs af funktioner, og så også med vores kunder, fordi vi arbejder virkelig tæt sammen med vores kunder. Så viden kan være, at du har en bestemt proces nu, og at du har lært den gennem et virkelig, virkelig tæt samarbejde. Og det kunne være en proces med produktudvikling. Det kan være en proces om, hvordan vi engagerer os med vores kunder, og hvordan vi sikrer, at de har de rigtige værktøjer til at arbejde. Så er vi selvfølgelig nødt til at forstå præcist, hvad det er, og hvad det betyder for dem. Og det kan være inden for flere forskellige områder. Så det er vigtigt, at det bliver defineret, for det er sådan, det bliver fanget på den rigtige måde.

Mikkel Svold (04:38):

I den første episode talte vi om de strategiske drivkræfter. I sidste episode talte vi om den tekniske designtænkning, hvad der skal til for at designe disse hygiejniske komponenter og hygiejnisk design i det hele taget. Og nu deler vi viden om disse to ting, hvordan man designer for at maksimere hygiejnen, hvordan man designer for at sikre renhed, dræning, og så videre, og hvad kan man sige? Og kombination af det med det strategiske synspunkt, fordi hele formålet med at redesigne for at garantere høj hygiejne ville være at opnå en form for konkurrencefordel. Hvilket fører mig til mit spørgsmål. Hvordan sikrer du, at denne vidensdeling ikke kompromitterer f.eks. forretningshemmeligheder eller giver din konkurrent en konkurrencefordel?

Theis Philip Jensen (05:39):

Jo, jeg tror, at en ting, der er vigtig i det scenarie, er, at hvis du ikke prøver at skubbe grænserne, så kommer vi, i hvert fald som virksomheder, ingen vegne. Så vi er ikke bange for at skubbe til grænserne, fordi vi ville være i en situation, hvor nogen ville gøre det samme om X antal år. Men nogle af de værktøjer, du kan arbejde med i innovative løsninger og i vidensdeling, er selvfølgelig patenter som et eksempel. Og vi har mange, mange forskellige patenter. Men jeg synes, det er vigtigt, at man er fuldstændig transparent i processen, og vi er fuldstændig transparente. Og det er både med de kompetencer, vi har, hvor vi sikrer, at viden bliver delt inden for vores funktioner, inden for udvikling, men også fra udvikling til salg og med kunder.

(06:30):

Så vi har en åben samtale om det mål, vi prøver at nå, og vi placerer de rigtige mennesker i et rum og har diskussioner og en god proces omkring det. Jeg tænker, man kan sætte en stopper for mange gode og rigtige ting, hvis man tænker for meget over det, men det er selvfølgelig noget, man skal være opmærksom på. Men vi håndterer det ved at have en fuldstændig transparent proces og dialog, og vi gør det altid sammen med flere interessenter.

Mikkel Svold (07:03):

Og jeg tror også, at hvis du er på forkant innovationsmæssigt, vil det stadig tage tid for potentielle konkurrenter at indarbejde denne viden i deres egen virksomhed. Og så vil du allerede være to skridt foran.

Theis Philip Jensen (07:21):

Ja. Selvfølgelig. Og så tror jeg, det er vigtigt at forstå, at den institutionelle viden og den strukturelle viden, vi har, tager år at opbygge. Vi har naturligvis ekspertviden inden for hygiejnisk design. Vi har viden inden for bestemte brancher. Vi har viden inden for bestemte geografiske områder. Vi har en masse viden, der er opbygget gennem mange, mange år, og det er et vigtigt fokus for os. Og det er ikke nemt at opbygge. Der er selvfølgelig visse dele af den viden, der kan opbygges på kortere tid. Men det vigtige er, at den måde, vi innoverer og deler viden på, ikke bare er ved at gøre én ting herovre, men ved at kombinere de kompetencer, de færdigheder, vi har herovre, lad os sige i udvikling, med vores mere kommercielle teams, sammen med kunderne, så vi sikrer, at dér, hvor vi innoverer, bygger det på flere parametre og ikke bare én enkelt form for viden.

(08:26):

Og når du deler den viden fra en del til en anden, så er det, du ser en eksponentiel faktor. Så du ved noget om et bestemt område, jeg har prøvet det, jeg har oplevet noget andet, og det vil bringe os lidt videre. Og så sørger vi selvfølgelig også for at inddrage den nyeste ekspertise på området, men det er den kombination, der sikrer, at vi deler den rigtige viden, og så har vi den rigtige innovation, der opfylder kundernes krav.

Mikkel Svold (08:59):

Tror du også, at der er behov for innovation og vidensdeling, altså tror du, at behovet for det er større inden for hygiejnisk produktion og hygiejnisk design end inden for andre produktionsområder? Er kompleksiteten højere eller sådan noget?

Theis Philip Jensen (09:18):

Ja, jeg tror, at vidensdeling er vigtigt på alle områder, hvis du er en af de førende inden for det felt, du arbejder med. Så uanset hvad du laver, er det vigtigt at dele viden. På områder, hvor der er en høj grad af innovation, og hvor man ser produkter og løsninger udvikle sig hurtigere, vil jeg mene, at vidensdeling er mere kritisk end i andre sektorer, der er mere modne. For at være førende og innovative inden for hygiejnisk design, ja, så er vidensdeling vigtigt, fordi der er mange forbedringer og udviklinger, som vi ikke har set endnu, og vi sikrer, at vi har de rette kompetencer til at forstå disse kompleksiteter, mens vi arbejder med den brede ekspertise på området og kunderne.

Mikkel Svold (10:10):

Og ser du, at dine klienter eller kunder, som er maskinbyggere, også er åbne for at dele viden på tværs og måske, tror jeg, bruge NGI som et medie eller som et knudepunkt på en eller anden måde og levere viden tilbage til jer velvidende, at den viden så måske også vil gavne nogle af deres konkurrenter eller måske søsterselskaber osv.? Hvordan er jeres kunders åbenhed over for at dele viden?

Theis Philip Jensen (10:45):

Vi har i mange år arbejdet meget tæt sammen med vores kunder og partnere. Vi har altid været meget kundeorienterede, og det bliver vi ved med at være. Så når vi har et konkret tilfælde, tror jeg også, det er vigtigt, at vi skelner mellem vidensdeling, hvor det er vigtigt, at den viden holdes inden for en bestemt relation, fordi den slags tilfælde har vi helt sikkert, og at man sætter de grænser og forstår dynamikken i det. Og så har man selvfølgelig også muligheder inden for vidensdeling, hvor der ikke er sat de her grænser, og man deler en viden, hvor det vil have en indvirkning på mere end bare det specifikke tilfælde. Jeg tænker, vi har situationer, hvor vi selvfølgelig arbejder tættere sammen med en kunde, hvor det er til det specifikke formål, og så har vi andre situationer, hvor vi arbejder og bare samler vores forståelse og vores ekspertise. Og så gør vi det selvfølgelig med det formål at innovere for det store flertal eller masserne, om du vil.

Mikkel Svold (12:01):

Vi har talt meget om vidensdeling på højt niveau. Det er på et højt niveau. Hvis vi nu vil gå en lille smule mere konkret til værks og trække det helt ned til de specifikke modeller eller platforme eller måder at dele viden på, hvordan er det så i praksis? Hvordan gør I det egentlig? For det er vel nemt at sige, ikke?

Theis Philip Jensen (12:27):

Ja, det er det. Det er virkelig, virkelig, det er et virkelig, virkelig godt og vigtigt spørgsmål. Og der er mange forskellige værktøjer og platforme, som du kan bruge, og det er vigtigt, at du gør det. Jeg tror, det er svært at samle al den vidensdeling, man har, al den viden, der er i organisationen, i industrien, på ét sted. Så det er helt sikkert vigtigt at have mange forskellige datakilder, der bliver brugt, og mange forskellige værktøjer. Så det er alt inden for de værktøjer, vi bruger, i vores udvikling til de værktøjer, vi bruger kommercielt. Og det er, når du kombinerer alt dette, at du rent faktisk kan levere og indfange denne vidensdeling. Og vidensdeling, lad os bare tage produktet, for det tror jeg, alle gør, og når vi taler om hygiejnisk design, så er vidensdeling, som vi ser det, sandsynligvis det, der til en vis grad fører til et mere innovativt produkt. Og det kunne være tilfældet. Vidensdeling kan også, som vi har talt om, føre til mange andre ting, der flytter noget i relationen og forretningen.

Mikkel Svold (13:46):

Men produktet er også så konkret.

Theis Philip Jensen (13:48):

Produktet er så konkret. Så det er altid et godt eksempel bare at fokusere på produktet. Og selvfølgelig bliver produktet udviklet i en lang innovationscyklus med en stor indsats fra vores side. Det sker ikke bare fra den ene dag til den anden, så man har brug for bestemte strukturer til det. Det er helt sikkert tilfældet, og det er virkelig, virkelig vigtigt, at du sikrer, at du indsamler viden på en platform, hvor det hele er samlet. Men når det er sagt, er det svært at gøre det, og det er vigtigt ikke at tvinge alting ned i den platform. Så du er nødt til at forstå og navigere i disse kompleksiteter og sikre, at du taler med de rigtige interessenter.

Mikkel Svold (14:37):

Faktisk kan jeg se her på min spørgsmålsliste, at mit næste spørgsmål netop handler om det. Så hvordan opfordrer I egentlig til at bruge platformen? For det, du taler om nu, er strukturerne og vel også den faktiske IT-platform, men man er vel også nødt til at fremme en slags kultur omkring det? Vores tid er næsten gået, men jeg synes, det her er virkelig vigtigt. Hvordan løser I det?

Theis Philip Jensen (15:11):

Var det derfor, du stillede nogle af de tidligere spørgsmål om, hvorfor man ikke er bange for at dele viden, eftersom nogen kan samle den op og gøre præcis det samme? Og nej, for vidensdeling er kernen i NGI's DNA og har været det i mange, mange år. Og når man er i sådan en situation, så handler alt, hvad man gør, om at sikre, at man bevarer den virksomhedskultur, at man bevarer den i de forskellige funktioner, der arbejder med vidensdeling på tværs af de forskellige funktioner og selvfølgelig over for alle de partnere, man har. Så det er noget, der starter allerede ved rekrutteringen og med, at man har de rigtige rekrutteringspartnere.

(15:54):

Og når man så ansætter folk, er det en del af den proces, så når man sidder og spiser frokost, som jeg lige har gjort, så sidder man med kolleger fra forskellige afdelinger, og hvis nogen lige har haft en kundeinteraktion, der krævede vidensdeling, så er det, som jeg nævnte tidligere, vigtigt at sige, selvfølgelig ikke bare smide det på bordet dér, men vigtigt at sige, at det var noget specifik viden, der kom fra en proces med de involverede mennesker. Og det, de forstod af den proces, var det her. "Er det, kære kollega, noget, der er relevant? Hvad fortæller din ekspertise dig om det? Hvordan kan vi give dem feedback? Giver deres sag os og kunden mulighed for at undersøge det nærmere?" Så det er noget, der starter allerede ved ansættelsen og sikrer, at man har det rette miljø. Og så skal lederne selvfølgelig være dem, der skaber det miljø.

Mikkel Svold (16:55):

For at fremme dagsordenen med det fokus.

Theis Philip Jensen (16:56):

Så alle gør det. Og det er helt klart kernen i NGI – at dele viden for at innovere og for at være der i forhold til kundernes behov nu og i fremtiden.

Mikkel Svold (17:10):

Ja. Theis, så er vores tid allerede gået.

Theis Philip Jensen (17:14):

Det var hurtigt.

Mikkel Svold (17:14):

Ja, det går virkelig hurtigt. Er der noget, du synes, vi skal tage op nu, eller noget, vi ikke har talt om, som er værd at nævne, før vi slutter af?

Theis Philip Jensen (17:25):

Jeg tror, at det spørgsmål, vi sluttede af med, er det vigtigste. Vidensdeling er et buzzword, og det er fint nok, men hvis du ikke sørger for at have et miljø, der faciliterer og fremmer det, kommer du ingen vegne. Du kan have et vidensdelingsværktøj, og du kan tale om det en gang imellem, men du er virkelig nødt til at have det som en del af dit integrerede DNA, for at det rent faktisk kan sikre, at du bevæger dig fremad med innovative løsninger. Og det kan være på produktsiden, det kan være på processiden og mange andre ting. Så det er, hvad jeg vil slutte af med.

Mikkel Svold (18:05):

Jeg synes, det er en rigtig god konklusion på denne episode. Theis Philip Jensen, tusind tak for at kaste lys over dette vigtige emne, som på en eller anden måde virker let at tale om, men som er super svært at implementere. Og til dig, kære lytter, hvis du gerne vil være på forkant med hygiejnisk produktion, innovation inden for området, design og så videre, så glem ikke at trykke på abonnements-knappen. Og hvis du kan lide episoden, må du meget gerne give os en femstjernet anmeldelse, for det hjælper os virkelig med at sprede budskabet, og vi synes i hvert fald, at det er ret vigtige ord. Og det er alt for nu.

Tusind tak, fordi du lyttede med.